- maturidade dos processosEm que pé andam os processos em sua empresa? Eles já atingiram um nível de maturidade almejado por você e seus pares? Quem lidera um departamento de tecnologia da informação sabe da dificuldade de implantar e fazer com cada etapa seja seguida para que o resultado objetivado seja conquistado. As empresas V & M do Brasil e Unifertil, cada uma com desafio e realidade diferentes, trabalham em cima desta tarefa há alguns anos e colhem os benefícios de adotar metodologias consagradas como Itil e Cobit. Não é à toa que Deciomar Magalhães e Marisa Costa, líderes da TI das respectivas companhias, foram os mais bem-colocados na categoria maturidade dos processos de TI do Prêmio Executivos de TI do Ano 2010.

Na V & M do Brasil, companhia de siderurgia de origem francesa e instalada em Minas Gerais, como garante Magalhães, a TI é muito respeitada e todos sabem da importância do trabalho do departamento para o andamento da empresa. "Não é core, mas é importante para a empresa funcionar bem e impulsionar seus resultados. Tudo é baseado em sistemas", comenta o campeão.

O executivo trabalha sua visão baseada em dois tipos de público, o de sistemas e processos, que reconhece de forma mais fácil o valor da TI, e o que ele chama de grande público, que são os usuários de help desk e queixa-se quando uma questão não pode ser resolvida de forma imediata, algo que qualquer CIO deve conhecer bem, já que este é um comportamento bastante comum. "Fazemos pesquisa de satisfação e, no geral, a TI é bem percebida", reforça.

Com operacional e desenvolvimento terceirizados, a equipe de 57 pessoas comandadas por Magalhães, que responde pela América do Sul, trabalha em mente com áreas foco. Entre elas, destaca-se a parte de processo, onde ficam alocadas 27 pessoas que cuidam de melhorias no sistema de gestão - eles utilizam o ERP da SAP. Além disso, eles possuem uma área de infraestrutura, que elabora novos projetos. Como o operacional é terceirizado, estes funcionários focam gestão de contratos, processos e projetos, ademais da parte que envolve governança, onde seis pessoas assistem ao planejamento de TI, gestão de ativos, relação com cadeia de suprimento, gerência de projetos e controladoria.

"A governança é evolução de alguns anos. Nos adaptamos às regras da matriz e estamos alinhados com eles na elaboração de portfólio. Somos baseados em Cobit para governança e em Itil para operação. Em sistemas usamos metodologia baseada em CMMI e para projeto PMBok", detalha. A parte de PMBok, aliás, eles começaram antes da matriz, que chegou a avaliar a possibilidade de usar o mesmo modelo.

Com orçamento que varia entre R$ 20 milhões e R$ 30 milhões, que permaneceu estável para 2010, Magalhães assiste à evolução de sua área sempre preocupado com a melhoria de processo e também com a percepção que tem tido dos 2,5 mil usuários de TI na companhia. Quando há projetos, reuniões são feitas para verificar andamento e pontos de alerta. Há ainda o comitê diretivo, do qual participa a cúpula da compania.

"Estamos bem evoluídos, mas há sempre o que fazer. A melhoria é contínua. Quando a organização da empresa muda ou mesmo uma área de negócio, precisamos estar atentos para que o negócio se desenvolva da melhor forma possível. Se deixa de investir perde tudo o que ganhou e processo envolve muita comunicação", alerta.

Fazendo render
A situação de Marisa, da Unifertil, sediada no Rio Grande do Sul, traz um pouco mais de desafios. A equipe da coordenadora de TI soma seis pessoas para tocar tudo, desde o desenvolvimento de sistemas, à elaboração e à implementação, até processos e governança. Claro que ela conta com algumas terceirizações, como a de impressoras, suporte e links; e a executiva costura também parcerias em alguns desenvolvimentos.

"No caso da nota fiscal eletrônica (NF-e), que entramos no ano passado, fizemos parceria, a integração foi interna e desenvolvimento da Target IT, que manda para Sefaz. Não tinha porque reinventar", exemplifica. Mas, para Marisa, o maior desafio em sua área é processo. "Como trabalho com tudo, temos de ser organizados e ter boas práticas. Há dois anos, comecei a estudar e a adaptar Cobit e Itil para minha realidade."

O trabalho de implantar melhorias baseadas nessas metodologias iniciou-se pela área de serviços, como contou a executiva à InformationWeek Brasil. Ela lembra que foi criada uma central de serviço baseada na literatura da própria companhia que registra tudo o que a TI faz. "Criamos um sistema interno para registrar tudo o que é pedido para a TI e ter ideia da demanda. Depois criamos uma pesquisa para saber como solucionar pequenos problemas. Mudamos a cultura. Tem que disciplinar o usuário que antes ligava e, hoje, tudo que pede para o departamento é via sistema."

A TI da Unifertil também fez um trabalho para documentar processos em suporte e desenvolvimento. Quando há a palavra projeto é feito um planejamento mínimo e, para isso, criou-se regras na equipe. Eles fazem reuniões semanais, além de uma grande mensal onde é feito um apanhado geral. "Meus funcionários são analistas de negócios."

Mas desenhar processos não foi o único desafio. Marisa precisou ainda convencer a direção de que, com processos, o tempo para entrega poderia aumentar, já que a equipe é pequena e seguindo um passo a passo, que traz mais qualidade e segurança, não necessariamente resultaria em um procedimento mais ágil. "É um paradigma, há pressão." Outro ponto frisado pela coordenadora é a necessidade de comunicação. "Sempre se fala que o gestor de TI tem de entender do negócio, mas ele também precisa saber comunicar e vender o peixe. Com isso, fica mais próximo das outras diretorias e é uma conquista."

Para Marisa, a certificação ISO 9001 recebida pela empresa em 2006 motivou o estabelecimento de processos claros, já que a TI foi incluída na avaliação para garantir a acreditação. "Hoje já existem processos mapeados, métricas, indicadores. Já estamos com maturidade muito superior a de alguns anos, mas temos muito a caminhar pois o processo é lento", contabiliza, ao lembrar dos 36 anos de mercado da companhia.

Algo também ajudado pela certificação ISO foi a redução de indicadores avaliados. Em 2008, na segunda avaliação, a auditoria pediu que eles passassem a focar naquilo que eles estavam mais bem ranqueados, com isso, o número de indicadores caiu de seis para dois. "Aprendemos que não precisamos de um indicador para cada processo."  

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